Stelling van week 48
Elke week formuleert Regelzucht.nl een uit het leven gegrepen stelling, onder auspiciën van het ministerie van Onzinnige Regels. De stelling van deze week luidt: De HR-scorecard is niets anders dan een onzinnig speeltje voor de zichzelf respecterende HR-professional. Een schaamlap, een regelfopspeen voor falend personeelsmanagement. U wordt nadrukkelijk verzocht te reageren.
HRM zit al jaren in de verdrukking en voelt zich niet serieus genomen. Niet door managers, en al zeker niet door medewerkers. Op nagenoeg elke afdeling P&O is het ach en wee geklaag van de personeelsfunctionarissen niet van de lucht: het management dat telkens weer van alles en nog wat ‘over de schutting gooit’, en het is natuurlijk de afdeling ‘boksbal’ die het weer mag opknappen. Ach gut. Je zou bijna medelijden met ze krijgen, ware het niet dat ze het er zelf naar gemaakt hebben. Bijvoorbeeld door de inzet van een ridicuul instrument als de HR-scorecard. Een modern speeltje voor de moderne HR-professional, alleen bedoeld om HRM toch vooral op de ‘card’ te houden.
De HR-scorecard is een speeltje, een nieuw hebbedingetje. Hoewel het idee al jaren oud is, wordt het telkens weer als fris konijn uit de hoge hoed getoverd. Kijk nou toch eens, wat heb ik hier nu toch weer! Het lijkt warempel wel een slappe imitatie van de Hans Kazan show.
P&O-ers ontmoeten elkaar op congressen, en dan slingeren ze wat aan lianen langs elkaar, en steken al balsend allerlei leuke nieuwe ideetjes op. Zoals het idee van de HR-scorecard. Dat klinkt even goed, scorecard, maar pas op. Het is een verdacht instrument en het management dat met de P&O-er meegaat, en zelfs zo ver gaat om het te implementeren, is op zijn zachtst gezegd naïef. Het is net als met uw puberende zoon of dochter die ineens aan het studeren slaat. De ouder die zich dan ineens rijk rekent, is niet van deze wereld. Een manager die een P&O-functionaris zijn scorecard honoreert, is ook niet van deze wereld.
De HR-scorecard appelleert aan de eurotekens in de ogen van de baas. De P&O-er laat namelijk zien hoe de afdeling bijdraagt aan de realisatie van de organisatiedoelen, en op iets lager niveau, de doelstellingen. En dat ook nog eens in harde cijfers. Jawel! Meetbaar, controleerbaar, afrekenbaar. Het lijkt de hemel wel. Maar managers, pak uzelf even bij de neus, en kijk dan verder dan uw vingertoppen. Met andere woorden: kijk alsjeblieft uit als uw personeelsmanager met dit soort van rariteiten uit de al lang vergane doos aan komt zetten. Vraag hem of haar belangstellend naar de thuissituatie, of naar zijn of haar gezondheid. U zit toch niet te wachten op dit soort flauwekul. De HR-scorecard is te vergelijken met uw navigatiesysteem dat, terwijl u links de bocht bent uitgevlogen, vriendelijk herhaalt toch echt de volgende afslag rechts te nemen.
In haar dissertatie ‘De professionalisering van de personeelsfunctie’ constateert Petra Biemans dat verwachtingen ten aanzien van de afdeling personeelszaken bij zowel managers als medewerkers vooral gericht zijn op de volgende wens: ‘Is het allemaal wel goed geregeld?’. U wilt toch ook dat de zaakjes gewoon goed geregeld zijn? Het personeelsinformatiesysteem bijvoorbeeld, is dat actueel? Dat zijn de zaken waar het om gaat. Uw medewerkers en middenmanagers denken er trouwens net zo over. Die worden langzamerhand doodziek van alle onzin die ze vanuit P&O over zich uitgestort krijgen. Laat rekenen maar over aan mensen die kunnen rekenen, en er op afgerekend worden, en dat zijn zelden of nooit P&O-ers.
Alle P&O-speeltjes hebben slechts één functie, namelijk de legitimering van de eigen functie. Deze wonderlijke drang naar legitimiteit is het vooral bewijs voor de vaststelling dat P&O Passé en Overbodig is.
Uit het commentaar van Hans Waltman spreekt woede. Woede over de onzin die in de P&O funktie wordt bedacht. Ik symphatiseer hevig met hem. Maar ik stel ook een paar vragen: “Hoe is het mogelijk, dat de P&O funktie zich zo ontheemd voelt, dat ze nadrukkelijk de aandacht van het topmanagement gaat zoeken”? Zou het kunnen dat wij ze als managers niet voldoende ‘knuffelen’? Of geven we ze niet genoeg pittige opdrachten, waar ze hun creativiteit en energie op een nuttige manier in kwijt kunnen? Of zijn we niet voldoende duidelijk over de hierarchische positie van P&O? Durven we niet te benadrukken dat P&O een staffunktie is, ter ondersteuning van het operationeel management? Misschien wordt het wel veroorzaakt, doordat we in het algemeen niet meer zijn opgegroeid met (huishoudelijk) personeel om ons heen.
Dan hadden we spelenderwijs geleerd om op respectvolle wijze de aanwezige hulpdiensten (= ook P&O ) in te schakelen.
M.a.w. misschien zijn wij wel de oorzaak van de verkeerd gerichte ‘drive’ van de P&O mensen.
Martin de Borst
Jack Welch, voormalig CEO van General Electric, heeft gezegd: ‘Why does the scorekeeper have a better position than the team builder?’ Welch vindt het onbegrijpelijk dat de chief financial officer wordt gelauwerd, terwijl degene die het talent de organisatie binnenloodst, in een achterkamertje wordt weggestopt. Hij pleit er dan ook voor om de human resource manager meer macht te geven, en om meer te investeren in personeel. En dat zijn toch opmerkelijke woorden uit de mond van iemand die te boek staat als een bikkelharde saneerder!
Mensen de ruimte geven om werken en leven naar eigen keuze te laten invullen, zoals u ergens zegt, zorgt ongetwijfeld voor gemotiveerd, en dus goed presterend personeel. Maar dat neemt niet weg dat het management exact wil weten wat dat dan oplevert voor de organisatie. Men kan betogen dat human resources almaar belangrijker worden, en dat de prestaties van die human resources de bedrijfsstrategie in toenemende mate bepalen, en dat dus de HR-functie essentieel is, maar zonder gedegen prestatiemeting blijft een betoog een betoog.
Je hebt dus instrumenten nodig om de link te leggen tussen menselijke prestatiemeting en meetfactoren als omzet- en winstcijfers. De HR-scorecard van de Amerikanen Brian Becker, Mark Huselid en Dave Ulrich is zo’n instrument. De HR-scorecard geeft inzicht in de prestaties van het human resource management, en laat zien waar en welke verbeteringen doorgevoerd moeten worden.
Misschien verkijkt u zich op de invoering van zo’n scorecard, want dat is geen sinecure. Maar het geeft de HR-functie wel de plaats in een organisatie die het verdient, en die zelfs noodzakelijk is. Hoe je het ook wendt of keert, het zijn altijd mensen die strategische doelen omzetten in resultaten. En het effectief en efficiënt inzetten van dit menselijke kapitaal is uiteindelijk de taak, verantwoordelijkheid en expertise van de HR-manager.
Het is hoog tijd dat HRM weer aan de bestuurstafel gaat plaatsnemen, en niet slechts als onderwerp ter tafel komt. Juist in deze moeilijke tijden waar elke bijdrage die waarde aan de organisatie toevoegt meer dan welkom is. Of het nu gaat om het binden van talent, het bepalen van de juiste investering in menselijk kapitaal, of het minimaliseren van ongewenste effecten als gevolg van noodzakelijke harde beslissingen. HRM is als rentmeester van het menselijk kapitaal bij uitstek de functie die de continuïteit van elke organisatie op de langere termijn kan en moet garanderen. En als een HR-scorecard daar bij kan helpen, is dat het onderzoeken minimaal waard.
Ik denk Martin, dat lijnmanagers op een zekere dag vergeten zijn te benoemen dat de HR-professional een adviseur en een uitvoerder is en dat ze toen massaal uit hun holen zijn gekropen en dienst gingen uitmaken. Nu zitten we er mee. Geef ze maar een big hug.
Charles, In jouw erg lange verhaal maak je een belangrijke fout. Het effectief inzetten van dit menselijk kapitaal, enzovoorts is niet de taak van de HR-manager, dat is de taak en verantwoordelijkheid van de lijnmanager. HRM als agendapunt is in ieder geval beter dan HR-managers als deelnemers.
“Alle P&O-speeltjes hebben slechts één functie, namelijk de legitimering van de eigen functie. Deze wonderlijke drang naar legitimiteit is het vooral bewijs voor de vaststelling dat P&O Passé en Overbodig is.”
Ik ben het eens met de stelling dat een scorecard een ziekelijke manier is om te proberen jezelf te legitemeren als HR afdeling. Niet alleen ziekelijk is het, maar bovendien niet geloofwaardig. Hypochondrisch gedrag dus als het ware.
Als je je daar mee bezig gaat houden ben je al verdronken in je eigen moeras. Echter, de vaststelling dat P&O passe en Overbodig is mijns inziens overtrokken.
Evenwel ben ik het ermee eens dat zodra een HR of P&O afdeling zich een defensieve slachtoffer rol gaat aanmeten, je je als bedrijf moet bezinnen of je die afdeling wel in stand moet blijven houden.
Als de HR afdeling begint te klagen over het boksbal syndroom dan heb je als bedrijf de verkeerde mensen aangetrokken, niet de HR talenten die je zoekt dus. “Gelukkig” vormen zij ook de ingang tot uw bedrijf voor andere werknemers, dus dan weet je ook dat de broodnodige talenten zich hoogstwaarschijnlijk in een ander bedrijf bevinden! Immers, soort zoekt soort.
Overigens, klaaggedrag in de HR afdeling betekent vaak dat de slachtoffer rol zich al in diverse afdelingen heeft versrpeid.
HR heeft een aantal rollen mijns inziens, adviseur, realisator, ondersteuner en vakspecialist. Dat betekent dat we als HR ook inderdaad iets moeten doen. En ja, af en toe wordt er inderdaad iets over de schutting gedonderd, heerlijk! De slachtoffer rol hoeft de HR mgr of de
P&O-er zich echt niet aan te meten, laat dat maar aan de echte slachtoffers over, we worden nog altijd goed betaald!
Charles,
De plaats aan de bestuurstafel zal HRM weer moeten verdienen. Hans’artikel is me uit het hart gegrepen. Ik heb helemaal niets met HRM’ers die zich slachtofferig gaan gedragen. Daarvoor is er teveel dedain en arrogantie in die beroepsgroep. Want zeg nou zelf, scorecard of geen scorecard, ze zijn toch vaak de vleesgeworden betutteling in een organisatie.
Overigens zie je in organisaties altijd wel HRM’ers die wel aan de bestuurstafel mogen aanschuiven. Onder HRM’ers zou het item moeten zijn waarom de een wel en de ander niet aan mag schuiven. Directies en MT’s hebben nu eenmaal niet graag belerende betweters aan tafel. En gelijk hebben ze!
Bert, natuurlijk moeten HRM’ers hun plaats aan de bestuurstafel verdienen, maar geldt dat niet voor iedereen?
Weer een discussie waar de generaliseringen rondvliegen. Jammer! Zo komt er echt geen oplossing voor een verondersteld probleem. Met het vingertje wijzen is al te makkelijk. Er zijn hoe dan ook bedrijven waarbij alle functies, waaronder ook de HR functie, prima geintegreerd voor topprestaties zorgen.
En Hans, het kan dan volgens jou wel een fout zijn van Charles maar lijnmanagers bakken er vaak net zo weinig van (generaliserend gesproken).
De discussie is interessant. Goede en geldige argumenten zijn noodzakelijk. Dat is wel essentieel, zeker met een onderwerp als deze.
Ik ga er verder nog even over nadenken……
Generaliseren? De verwachtingen van managers en medewerkers ten aanzien van P&O is gewoon dat die hun zaakjes maar eens voor elkaar moeten hebben. De personeelsdossiers bijvoorbeeld, maar ze moeten niet continu lopen leuren met formulieren voor een pop-gesprek zus of een gesprekscyclus zo. Met de scorecard slaan ze echt helemaal door. En als je ze dan eens nodig hebt, dan kunnen ze het antwoord niet vinden in hun employee-vriendelijke kolerezooi.
Zoekt u nog bevestiging van de stelling? Een satirische site, getipt door een vaste bezoeker van regelzucht, wil ik in het kader van deze heftige discussie graag vermelden. Groet, Hans
Wat is dan wel bepalend voor het succes van organisaties?
Dat is mij nog steeds niet duidelijk. Bureacratie frustreert in ieder geval, dat blijkt uit de stelling en een aantal reacties.
Misschien is het de cultuur, misschien slechts iets meer dan de optelsom van alle fantastische individuele medewerkers, zeg het maar……
De discussie moet niet gaan over slechte instrumenten van slechte HRM’ers. De discussie moet fundamenteler gevoerd worden. Waar gaat het nou ECHT om?
Voor mij is dat antwoord nog niet helder. Doorgeslagen zijn we, dat staat buiten kijf, maar wat gaan we er aan doen?
En niet alleen klagen, dat mogen de HRM’ers tenslotte ook niet………
Wat zijn de successen van de afgelopen periode? microsoft, denk ik. En google. Een en nieuwkomer zoals flickr recent gekocht door Yahoo!
Deze organisaties zijn enorm succesvol (in waarde) in relatieve zin. $ per human resource (oid maar daar is vast een KPI voor verzonnen.) Waarom? Vraag je je af.
Bij google werkt iedereen 5 dagen. Maar een dag mag je doen wat je wilt! De helft is van je baas de helft is van jou. Microsoft werken trotse mensen (ik heb zelf met een aantal mensen uit Redmond mogen werken), trots op dat ze grootste zijn, en de beste. Als je daar je nek uit steekt dan wordt je gewaardeerd. Ook als nerd met een bril en een beetje eigenwijze manier van doen. Flickr dan. Een stel ‘jonge’ canadezen gekocht voor veel geld door Yahoo. Wat doen zij goed? Zij behandelen hun klanten (u en ik) als mensen en niet als customer.
Volgens mij zit heeft Jack Welch het wel begrepen. Al zijn zijn methodes een beetje asociaal. Volgens mij moeten we mensen mens laten zijn. En geen human resource. Volgens mij moeten we mensen mee laten doen. En niet alleen ‘inzetten’. Volgens mij moeten we mensen hun eigen omgeving laten vormen. En als iemand dan zegt "sommige mensen willen dat helemaal niet" dan zeg ik "GELUL"!
P&O afdelingen zijn constant in beweging met allerei “speeltjes” en tools om de organisatie van dienst te zijn. Bureaucratie ten top. Het aan de borst drukken van de organisatie. HRM-ers die allerlei betuttelingen doorvoeren en als dat niet lukt in de slachtoffer-rol gaan zitten. Wat dat betreft kan ik heel ver nmeegaan met dhr.van Vliet. Maar laten we inderdaad de hele discussie eens wat fundamenteler maken. Niet lullen maar poetsen……
Waar, wanneer en hoe verwerf je als HRM’er invloed, ongeacht je staf of lijnpositie?
Wie zijn je interne en externe klanten vanuit staf en lijnpositie?
Welke belangen verstrengelen elkaar?
Essentiele vraagstukken voordat we met zijn allen óf gaan klagen óf korte termijn oplossingen gaan bedenken.
Tip: Maak eens een interne SWOT analyse van het geheel en trek jezelf dat aan “waar je de probleemeigenaar van bent”.
Niet zo lang geleden had ik nog nooit van het Braziliaanse SEMCO gehoord, maar nu zal ik het ook nooit meer vergeten…….
Beste Hans (en ‘overigen’),
Vanuit mijn bijdragen ‘hier & elders’ ontkom ik er (bijna) niet aan om te reageren dus….
Allereerst moet het me van het hart dat er een cruciaal verschil is tussen een (beleidsuitvoerende) P&O afdeling en een (mede-beleidsbepalende) HR afdeling. Kort gezegd: de P&O eenheid richt zich op ‘de organisatie van verrichtingen’ en de HR eenheid richt zich op ‘de richting van de organisatie’. Dat nog niet alle organisaties dit onderscheid helder hebben doet niets af aan het belang van dit onderscheid!
De investering in de Kennis en Kunde (K&K)van medewerkers was de laatste jaren in Nederland al gigantisch (miljarden €’s), dat wordt alleen maar meer. Die K&K wordt vervolgens ook nog eens hét onderscheidende & unieke vermogen voor een organisatie, voor een land, voor een continent. M.a.w.: het in een organisatie aanwezige (potentieel aan) K&K is een Kapitaal Goed, nu meer dan ooit!
Dat je de investering in dit kapitaalgoed vervolgens wilt meten is m.i. dan ook niet meer dan logisch. Of de HR scorecard daarvoor dan het meest geschikte instrument is, da’s voor mij nog maar de vraag…..
P&O zou zich eens moeten bezinnen op een paar vragen, die in meerdere reactie al gegeven zijn: Wat is de strategische orientatie van de organisatie? Hoe draagt onze inspanning bij aan het realiseren van de organisatiedoelen? Wat willen onze interne klanten van ons? (Je moet dan natuurlijk wel weten wie je interne klanten zijn…) Eigenlijk zijn dit open-deur-vragen van de eerste orde. P&A-studierichtingen aan Hogescholen zouden deze vragen centraal moeten stellen in hun curriculum. Veelal zie je curricula die vooral gefocussed zijn op de instrumenten. Een ernstig gemis is binnen opleidingen de aandacht voor visie op HRM. Groet, Hans
Waar gaat deze discussie eigenlijk over? Het nut van een HR-scorecard, of van P&O in het algemeen. Ik ben het ermee eens dat P&O in eerste instantie zijn zaakjes voor elkaar moet hebben op beheergebied. Daarnaast proef ik de behoefte, zowel bij P&O voor- als tegenstanders, aan een middel om te analyseren of P&O een toegevoegde waarde heeft voor de organisatie. Wanneer de HR-scorecard meet wat het zegt te meten, en niet louter gebruikt wordt ter legitimering maar vooral ter verbetering/optimalisering van de P&O functie, is het een goed instrument. Zeker als P&O eventuele consequenties die voor de organisatie goed zijn maar voor de eigen toko minder gunstig uitvallen ook accepteert.
P&O ers moeten zich eerst en vooral bezighouden met die zaken waar zij voor zijn binnengehaald; het supporten van het lijnmanagement in hun verantwoordelijkheid voor effectief personeelsbeleid. Dit betekent, behalve bruibare instrumenten ontwikkelen èn onderhouden, ook het helpen oplossen van problemen en soms het opruimen van de rommel als een lijnmanager zaken uit de hand heeft laten lopen.
Er wordt bovendien al genoeg regelgeving en bureaucratie door onze Haagse vrienden organisaties in gebracht. Bij de invoering en uitleg hiervan heeft de P&Oer ook een belangrijke taak. Er is zeker geen behoefte aan allerlei navelstaarderige, tijdrovende zogenaamde meetinstrumenten. Als je als P&O-er niet volwaardig wordt geaccepteerd in je rol zal geen enkel “meetinstrument” dit veranderen.
Dus P&O er: Gewoon hands on aan het werk, niet zeuren. Goed luisteren naar je interne klant (lijnmanager) en hem/haar helpen de organisatie beter te laten draaien. Als je dat werk gedegen doet (en dat wordt doorgaans snel zichtbaar ook zonder scorecard) wordt er ook beter naar je andere adviezen geluisterd.
P&O, het zal me wat. Laat elke afdeling eens nadenken hoe ze bijdraagt aan het realiseren van de organisatiedoelen. Medewerkers die bij Disney lopen te vegen weten dondersgoed hun rol en weten precies hoe hun werk bijdraagt aan! Dit zou je toh van elke medewerker moeten kunnen verwachten. De fout zit hem volgens mij niet bij die P&O’er, maar bij het gegeven dat een zo belangrijke functie ernstig geinstitutionaliseerd is geraakt. Dat soort instituties gaat dan een eigen leven leiden, net als andere afdelingen. Wat dacht u bijvoorbeeld van een afdeling als facilitair bedrijf…?