Alhoewel iedereen zegt dat het bedrijfsleven dringend behoefte heeft aan medewerkers die innovatief meedenken, zijn er maar weinig ondernemingen die daar concreet de ruimte voor bieden. Voorbeeld: nog niet zolang geleden moest een lector, bekend voor zijn innovatieve kijk op onderwijs, een ‘moderne’ hogeschool verlaten omdat z’n kop te vaak, te ver boven het maaiveld uitkwam. Efficiënte en effectieve samenwerking, zo redeneerde het management, is alleen mogelijk als er voldoende overeenkomst is tussen de denkbeelden en werkvormen van organisatie aan de ene kant en die van medewerkers aan de andere kant.

Dergelijke redeneringen (en managers) horen thuis in wat ik noem ‘oude organisaties’.  Ze focussen op structurele performance: kostenreductie en winstoptimalisering staan centraal. De samenwerkingsrelaties worden aangestuurd via functies. De aanwezige expertise wordt zo goed mogelijk gescheiden van de onzekere factor mens. Het gaat hen er alleen maar om, om het productieproces op gang te houden en (nog) verder te optimaliseren. Productiviteit is de dwingende standaard voor managers als het handelt om wat medewerkers doen en denken. Het is dé norm die bepaalt wat efficiënt samenwerken en goed functioneren is. Wie z’n kop te vaak, en te ver boven dat maaiveld uitsteekt, wie buiten de getolereerde afwijkingszone van de productiviteitsnorm van het management komt, is in hun ogen direct een radertje dat niet goed draait. Dat extra kosten veroorzaakt en daarom zo snel mogelijk geëlimineerd moet worden.

Maar wat ‘oude organisaties’ niet zien, is dat mens en expertise niet van elkaar te scheiden zijn. Mensen genereren onzekerheden omdat ze leren, omdat ze zichzelf en de wereld veranderen. Niet de functies, maar de medewerkers zijn de dragers van expertise. Zij zijn er de ziel en de motor van. Alleen organisaties die dit inzien, kunnen leren en op die manier lerende organisaties zijn. Leren betekent risico’s nemen, fouten maken en veranderingen integreren. Dat is binnen de door het management gehanteerde productiviteitsnorm per definitie niet mogelijk. In zulke organisaties mogen medewerkers alleen leren hoe ze hun ‘fouten’ moeten corrigeren. Het gevolg is dat in dit soort organisaties expertise niet kan overleven, en dus – hoe dramatisch – ook de organisatie niet. Dat is de reden waarom moderne ondernemingen zich richten op de dynamische afstemming tussen bedrijfsinterne en maatschappelijk relevante ontwikkelingsprocessen. Ze faciliteren de dynamiek van competentiegerichte arbeidsconfiguraties. Medewerkers herkennen en erkennen elkaar op grond van authentieke verschillen tussen persoonlijke expertise, denken en handelen. Betekenisgevend is binnen moderne organisaties niet de opgelegde efficiëntie van het productieproces, maar de meerwaarde die voortkomt uit de organische combinaties van expertise. De moderne onderneming organiseert meerwaarde van samenwerking op grond van de juist zeer gewaardeerde verschillen tussen oorspronkelijke mensen. Op die manier beschikt ze over een groeiend (!!!) potentieel van mogelijkheden en kan ze inspelen op de behoeften van stakeholders en shareholders.