Worstelen met positie kiezen

De toon lijkt gezet en personeelbeleid, of sociaal beleid, van organisaties is hier parallel in mee ontwikkeld. Zo ook de professie van de P&O’er, het P&O-onderwijs, en de consultantpraktijken. Zie bijvoorbeeld de ophef rondom nieuwe hypes als HR-scorecard en het nieuwe adagium ‘meten is weten’, dat ook in P&O-land triomfen viert. Het komt mij voor dat P&O-land zich vooral conformeerde aan deze dominante denkrichting: als wij nu eindelijk maar eens kunnen aantonen wat onze bijdrage is aan de bedrijfsresultaten, dan zijn we van alle moeilijke vragen verlost en staan we voorgoed op de kaart. The holy grail!

Het zou mooi zijn, maar het P&O-vak verengen tot deze één- dimensionale taakopvatting doet beslist geen recht aan ons complexe en mooie vak. Het is in dit verband opvallend dat andere geluiden kennelijk niet of onvoldoende zijn gehoord. Fousert brak bijvoorbeeld in 2000 al eens een lans voor meer eigen identiteit van de personeelsfunctionaris. De enige kans die de personeelsmanager volgens Fousert heeft succesvol te zijn, is door positie te kiezen. Volgens Fousert moet de P&O’er dus kiezen en niet kritiekloos volgen.

Maar welke positie dan wel? Fousert streeft naar ‘mens’-beleid: de mens als serieuze factor met technische en financiële middelen. Fousert pleit voor een gezonde balans (Fousert: ‘healthy balance’) tussen de ambities van organisatie en individu (Fousert, 2000). Pleitte Van Zuthem in zijn tijd ook al voor een gezonde balans tussen Rechtvaardigheid en Doelmatigheid (Van Zuthem, 1986) – en deed Fousert dat in 2000 nog eens dunnetjes over – veel effect heeft dit op de eenzijdige vorm van ‘professionalisering’ van het beroep niet gehad. Wat zijn de unieke opvattingen van de personeelsprofessional over zijn eigen beroep?

De NVP koos in haar definitie van sociaal beleid in 1979 ook voor de optie van Fousert en Van Zuthem: Het gaat om beide: doelmatigheid en rechtvaardigheid. In andere bewoordingen formuleert de NVP nog steeds dit standpunt: ‘HR kan de organisatie veel beter van dienst zijn bij het invullen van de op waarden gedreven leiderschapsstructuur – die veel meer uitgaat van het stakeholders denken (wie hebben allemaal belang bij het voortbestaan van de organisatie) – dan vanuit het shareholders denken (alleen aandeelhouders moeten worden bediend (NVP, 1979).’ De P&O’er is er volgens de NVP dus zowel voor de organisatie als voor de medewerkers. Het moet toch mogelijk zijn om recht te doen aan menselijke waardigheid en menselijk gedrag en daardoor bedrijfsdoelstellingen te realiseren? Zouden we als P&O’ers daar niet toe in staat zijn, dan betekent dat inderdaad het failliet van ons vak! De vraag is: Kunnen P&O’ers dit wel?

Wordt vervolgd.