Het kan anders

Advies 1: Stop met wat niet werkt! Het kan anders: P&O’ers zouden zich moeten richten op de meer conceptuelere betekenissen van het beroep! Want alleen op die betekenis achter het beroep valt het verschil te maken. Een betekenis die langzaamaan verdampt is. De terugtrekkende beweging naar de slachtofferrol past de professionele P&O’er niet.

Bovendien komt door een houding als ‘Het ligt allemaal aan een ander’ het passé en overbodig steeds sneller dichterbij. Een actievere houding is dus gewenst. Van Zuthem koos destijds voor de normatief-reëducatieve strategie: overtuigen, overtuigen en nog eens overtuigen. Ik ben het met hem eens: met zijn allen naar het Malieveld is geen optie.

Advies 2: Begin niet met het overtuigen van het management, maar begin bij de eigen beroepsgroep. De kloof tussen leidende P&O’ers en de passieve ‘dedicated followers of fashion’ zou misschien wel eens te groot kunnen worden, waardoor het tij niet eens meer te keren valt. De beroepsgroep is te zwak om direct de aanval te kiezen; eerst zal de interne eigen kracht weer op peil moeten worden gebracht. Laten we vanaf nu allemaal dat jongetje zijn: ‘De keizer loopt in zijn blootje!’ Niet elkaar de maat nemen, maar met elkaar nadenken en reflecteren en er zo voor zorgen dat het beroep van P&O’er weer op de kaart komt.

Advies 3: De NVP dient hier naar mijn overtuiging het voortouw in te nemen. Congressen en publicaties voor vakbroeders en –zusters zouden vaker en nadrukkelijker dit soort vraagstukken aan de orde kunnen stellen in plaats van het steeds weer onder de aandacht brengen van weer een hype, waar de P&O’er, die zich nog steeds in de grote waarmakerij bevindt, braaf achteraan hobbelt. Ook De Gids en andere vakbladen kunnen zich voornemen meer aandacht te besteden aan dit soort vraagstukken.

Advies 4: We moeten meer gaan lezen. Paauwe: ‘Minder dan 1% van ons leest regelmatig academische literatuur en 75% van de P&O’ers leest nooit academische literatuur (Paauwe, 2005).’ Misschien zien we dan de auteurs vanaf kopje ‘Worstelen met positie kiezen’ van dit artikel minder snel over het hoofd. Paauwe stelt echter ook dat de wetenschap min of meer debet is aan de ontstane situatie: ‘Een toegepast wetenschapsgebied als HRM zou zich moeten schamen voor wetenschappelijk onderzoek waar geen praktijkman of –vrouw wakker van ligt (Paauwe, 2005).’ Als Paauwe het dan over schamen heeft, laten praktijkmensen zich dan ook maar eens gaan schamen, omdat ze niet eerder aan de bel trokken: ‘Wetenschappers, probeer niet alleen indruk te maken met publicaties in toonaangevende Amerikaanse magazines, maar schrijf af en toe eens een populair (wetenschappelijk) artikel in vakbladen waar wij wel op geabonneerd zijn!’

Pas na het grondig versterken van de eigen beroepsmatige identiteit lijkt me de tijd rijp managers te overtuigen van de belangrijkheid van onze rol van sociaal deskundige. Natuurlijk zijn de uitspraken van de hierboven aangehaalde auteurs als Legge, Van Zuthem, Fousert, Van Aken en anderen van grote betekenis om onze mening kracht bij te zetten. Het overtuigen van het management is begonnen. Managers aan het lezen te zetten lijkt me overigens een naïeve strategie: managers lezen sowieso haast nooit en dan zeker niet dat geneuzel over humane arbeid. Managers horen graag succesverhalen.

Advies 5: Laten we managers dan eens succesverhalen vertellen. Sociaal beleid is structuurbeleid (Van Zuthem, 1986)! P&O’ers zoeken voorbeelden van hoe het ook kan en vertellen deze succesverhalen aan hun managers. We vertellen de managers bijvoorbeeld over Woon, zorg en dienstencentrum De Leiboom in Deventer. Hun motto is ‘Vrijheid in zorg’. Het personeelsbeleid van De Leiboom zorgt ervoor dat personeel de ruimte krijgt voor die vrijheid in zorg. Personeelsbeleid is bij De Leiboom structuurbeleid en conditionerend voor belangrijke waarden: men ziet medewerkers als waardevol en verantwoordelijk en niet op de eerste plaats als nuttig. En, want daar ging het om in het succesverhaal aan managers, De Leiboom is heel succesvol: laag ziekteverzuim, weinig verloop, weinig problemen om aan geschikt nieuw personeel te komen, enzovoorts. En, last but not least: Leiboom-cliënten zijn heel tevreden cliënten!

Advies 6: Een belangrijke bijdrage aan deze discussie over de spagaat van het beroep van P&O’er, zou natuurlijk op voorhand ook geleverd moeten worden door het onderwijs. Dáár lezen ze, als het goed is, van nature dikke boeken over sociaal beleid. Of toch niet?

Ik ben bang van niet. Opleidingen werken graag praktijkgericht en dat is heel gevaarlijk als die praktijk net dit smalle beeld van de praktijk geeft. Opleidingen zouden naar mijn overtuiging veel nadrukkelijker concepten in plaats van instrumenten moeten onderwijzen en studenten moeten uitdagen kritisch te zijn. Met name P&A-opleidingen hebben hier baat bij. Immers, waarom zou je opleidingen verzorgen voor een beroep dat binnen afzienbare tijd verdwenen is…?

Er is nog hoop – en al moet er nog veel werk verzet worden voordat het beroep weer op de kaart staat – het beginnetje is er. Optimisme in de strategie is zeker op zijn plaats, maar hier en daar wat ontmaskeren kan zeker geen kwaad.

De auteur

Hans Waltman (1948) is docent strategisch HRM aan de Saxion Hogescholen Deventer en Enschede bij de Academie Mens & Arbeid, binnen het lectoraat ‘strategisch HRM’ betrokken bij het onderzoek naar de effectiviteit van personeelsmanagement binnen het MKB, mede-initiatiefnemer en bestuurslid van de stichtingen De OrganisatieActivist.nl en Eigen-Aardigonderwijs.nl en was tot voor kort hoofdredacteur van ondermeer www.organisatieactivist.nl en www.regelzucht.nl. Daarnaast is hij organisatieadviseur met als specialiteit peroneelsmanagement binnen het MKB (www.waltman.net).

Verdiepende literatuur:

Jaap Peters: De intensieve menshouderij

Harry Kunneman: Bouwstenen voor een kritisch humanisme

John Storey: Human Resource Management, a critical text

Literatuurlijst

Aken, T. van (2005). Zijn HRD’ers het spoor bijster? Opleiding & Ontwikkeling_07/08 2005.

Biemans, P.J. (1999), Professionalisering van de personeelsfunctie: een empirisch onderzoek bij twintig organisaties, Delft: Eburon.

Fousert D. (2000), P&O, Passé en overbodig?, Alphen aan den Rijn: Kluwer

Guest, D.E. & King, Z. (2004), Power, innovation and problem-Solving: The Personnel Managers’ Three Step to Heaven?, Journal of management Studies 41 (3), 401-423.

Legge, K. (1978), Power Innovation and Problem Solving in Personnel Management, Londen: McGraw-Hill Education.

NVP, Standpuntbepaling Nederlandse Vereniging voor Personeelsbeleid. Den Haag, 1979.

Paauwe, J. (2003), Interview met Jaap Paauwe in PW door: Menno Bosma, november 2003.

Paauwe J. (2004), HRM and performance: Achieving long term viability, Oxford: Oxford University Press.

Paauwe J. (2005), NVP Wetenschapsdag September 2005 OU-Heerlen Ritzer, G. & H.M. Trice (1969), An Occupation in Conflict: A study of the Personnel Manager, New York State School of Industrial and Labor Relations, Cornell.

Skinner, C.W. (1981), Big Hat, No Cattle: Managing Human Resources, Harvard Business Review, Sep 1, 1981 Ulrich D. (1997), Human resource champion, Boston: Harvard Business School Press, MA.

Ulrich D. & W. Brockbank (2005), The HR value proposition, Boston: Harvard Business School Press, MA. WRR (2000). Doorgroei van arbeidsparticipatie. Den Haag, Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid.

Zuthem, H.J. van (1986), Rechtvaardigheid en Doelmatigheid, Assen/Maastricht: Van Gorcum.