4. Projectdenken of procesmatig handelen?We zijn in organisatieverband heel druk met het continu aanbrengen van verbeteringen. We doen dat in de Angelsaksische traditie graag in de vorm van geplande en bedachte projecten.

Jaap Boonstra[11], hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam en denker over verandermanagement, onderzocht de effectiviteit van dit planmatige veranderen. Ruim 80% van de ontwikkelvraagstukken worden beantwoord met een bedacht project. 76% Mislukt!Waarom investeren we zo onverstandig? Allereerst vanwege een merkwaardige westerse dominante logica. Wij gaan er in theorie namelijk vanuit dat je problemen gefaseerd moet oplossen en dat je die fasen vooraf kunt benoemen en plannen en tijdens de rit middels de berekende input kunt sturen naar de voorspelde output. Er bestaat een strakke congruentie tussen deze manier van denken en de principes waarmee we organisaties inrichten en de vorm van de hulpmiddelen waarmee we ze uitrusten. En dat alles omdat we persé willen blijven geloven in de maakbaarheid, de beheersbaarheid en de bestuurbaarheid. En dat moeten we wel, want zonder die schijnbare zekerheid zouden managers en experts helemaal geen houvast hebben. Boonstra onderzocht ook wanneer projecten wel succesvol blijken. Als u straks in uw beroepsleven projecten inzet bij eenduidig definieerbare problemen, binnen stabiele en voorspelbare situaties, in het perspectief van een korte termijnproblematiek die te maken heeft met eerst-orde-veranderingen  (dus bekende problemen binnen een vertrouwde context) en er tenslotte weinig partijen bij betrokken zijn, heeft u kans van slagen. Ik hoop dus dat in het curriculum wat u heeft doorlopen niet te veel en te vaak zaken als projectmanagement, projectsturing, projectontwerp, projectplanning, projectimplementatie en projectevaluatie zijn aangeboden.Hoe kun je dan wel veranderen, maar anders en effectiever? Boonstra geeft daar heldere handvatten voor, maar ik illustreer het met een prachtig voorbeeld uit mijn huidige advieservaring. Als instituut begeleiden wij de intense veranderingen die organisatorisch binnen de belastingdienst worden doorgevoerd. Kernthema: zelfsturing. Ik heb zelden een leider zo stevig zien sturen met zo weinig in handen als de Directeur Generaal van de Belastingdienst: Jenny Thunnissen. U moet het zich ongeveer zo voorstellen. Zelfsturing, wat is dat? Geen idee, we gaan de betekenis zelf schrijven. Zelfsturing, hoe moet dat? Geen notie van, we gaan het ontdekken. Zelfsturing, wat moeten mijn medewerkers dan doen? Ik kan het u niet zeggen. Sla aan het experimenteren. Maar waarom dan zelfsturing? Omdat we weg moeten van de systemen die ons sturen. Omdat we hoe dan ook terug moeten naar de klant. Omdat onze medewerkers los moeten komen van ambtelijk dossierdenken. Omdat de grijsheid in onze teams te schril afsteekt tegen de bonte werkelijkheid daarbuiten. Daarom dus. Maar zelfsturing, waar leidt dat dan toe? Dat weet ik ook niet precies. In elk geval daar ergens naar die stip op de horizon. Maar houd op met voor-denken, stop met theoretisch plannen, vergader niet over tig scenario’s, heb het niet over voorstellingen maar over het handelen. Voorspel niet, maar ervaar. Welnu, draal niet maar volg mij.Dit soort gesprekken voert ze na twee jaren op de weg naar zelfsturing, nog dagelijks. U kunt zich voorstellen wat voor een moed en innerlijke leiderschapskracht voor een dergelijke houding noodzakelijk zijn. Gelukkig is mevrouw Thunnissen vorige week benoemd tot Overheidsmanager van het jaar.Die moed en die interne kracht wens ik u ook.